miércoles, 30 de julio de 2014
viernes, 25 de julio de 2014
sábado, 12 de julio de 2014
martes, 6 de mayo de 2014
lunes, 28 de abril de 2014
ORGANIZATIONAL CANCER. TURNOVER
ORGANIZATIONAL CANCER. TURNOVER
Pedro Elu
pedro.elu@elhuconsulting.com
It's good business to have an environment that enables staff to develop in our company.
However, when staff leaves the company voluntarily, this creates one of the more hidden costs that impair the profitability of companies : voluntary turnover, which is the number of people who decide to stop working in our organization.
In other words, voluntary turnover is the rate that relates to the number of people who decide to stop providing their services to the company and waive , with respect to total staff integrated the company at the beginning of a period.
No doubt it is healthy to have new staff to incorporate different ideas ... but to a certain limit, since when the number of newly recruited staff is very high, is required by them, an extra time and effort to learn about the organization and the business.
I've seen companies where the cost of voluntary turnover was becoming the equivalent of 20 % to 30 % of total payroll .
When voluntary turnover is very high we incur costs or direct costs of recruitment, selection, hiring and deteriorating staff productivity due to lack of knowledge of the domain or organizational processes . Additionally, wastage , waste and rework increase.
Once, estimated the total cost of voluntary turnover for a company, which was used to living with a high turnover, as it in some way , and found that these costs represented 30 % of what they paid in payroll . Most of the cost was made up of sales not achieved due to lack of training and mastering processes. Efforts to reduce voluntary turnover represented a direct savings in recruitment, selection, recruitment and induction in addition to increased sales, domain derivative processes and improving productivity of each person.
An agribusiness company operating with a high turnover, like the rest of its competitors in the sector identified as an experienced partner had a ten times greater than a newly hired employee productivity. So he decided to implement a plan to reduce turnover and increase retention of staff and thus the domain of production processes . The program was to identify the aspects valued employees and offer them as part of the compensation package. Among the items included as part of the company 's compensation package were training for families of employees in trades such as pastries, plumbing, electrical, etc. , allowing them to have additional income to the partner company .
This organization , scored higher productivity than other companies in the sector and area ; additionally achieved a positive social impact on the community in which it operated, what facilitated attract talent.
High turnover often is the result of several factors, among which are the following :
- The bosses. The leadership of the head is essential to establish a suitable working environment. And when leadership is lacking , people " give up the boss' most often: Recent studies show that it can reach up to 40% of cases. This is one of the main causes of resignation of employees. Towards the interior of an organization is not so clear at this phenomenon as a bad boss , the person looking for another job , but disguises his reasons and often mentions that waiver because another company offered a better salary . The reality is that the situation with your bad boss in the company's home prompted him to look for alternatives.
- Staff development in the company. For most people work is the main source of income , providing a role in society and opportunity to develop. Particularly in the early days of the occupation, learning is a factor highly valued . When opportunities for learning and professional growth opportunities presented in the workplace , then seek other employment options .
- Compensation . Remuneration or compensation is another factor influencing people decide to stop working in a company. Depending on the age and personal circumstances can be a very important factor . In general it is not the factor that most often propel people to seek other work.
To retain staff , and to create a pleasant and productive environment , we must investigate the real reasons why staff leave the organization . It is advisable to interview people who give to identify the real causes of your decision.
The rotation generates and these costs can be high ... It is therefore essential to ask the right in this area in order to know how is the organization itself and so make the necessary changes in time measurements.
viernes, 25 de abril de 2014
Diseño de universidades corporativas
Para el desarrollo de universidades virtuales y universidades corporativas te sugiero revisar los siguientes puntos, todos ellos están interrelacionados y cuentan con aspectos críticos que te ayudarán a diseñar o alinear una universidad corporativa.
El desarrollo o diseño en el orden correcto permite asegurar el éxito de la universidad.
Uno de los elementos más importantes para el diseño de una universidad corporativa es la identificación del objetivo. Tanto en términos de valor para la organización como para los participantes a los programas. La adecuada identificación del valor permite la supervivencia de las universidades corporativas. He encontrado universidades que se generaron con una buena intención pero al paso del tiempo no lograron mostrar valor para la organización y desaparecen. Por otra parte las universidades más exitosas y duraderas son capaces de evolucionar en su oferta de valor.
Públicos al que se invitará a participar en los programas de la universidad. Este tema es relevante ya que las características de las personas, tales como escolaridad, distribución geográfica y número de personas así como sus intereses determinan algunos elementos de la universidad. He tenido la oportunidad de observar empresas que plantean universidades corporativas virtuales en entornos en donde el personal prefiere los programas presenciales o no cuentan con las posibilidades de acceso adecuadas. De igual modo he visto como se plantean universidades presenciales en donde el tema del transporte de personal se convierte en el mayor costo de operación.
La selección del modelo educativo que se utilizará es otro de los elementos que agregan gran valor a la universidad corporativa. Es el elemento que permite acelerar los procesos de aprendizaje y generar resultados tangibles acordes al objetivo de la universidad. Con este elemento se define el rol del participante, de los facilitadores o instructores o la importancia de los materiales utilizados o las características fundamentales de los programas. El modelo definirá, en gran medida, la vida de la universidad.
Los programas que se impartan en la universidad son otro de los elementos que deben ser definidos de manera muy certera. Dependen del objetivo que busque de la universidad corporativa y caracterizan la vocación y el valor que aporta a la organización. Son uno de los sellos fundamentales en la organización. Pueden orientarse a procesos críticos, a la reducción de costos, o la formación de grupos concretos de personas.
La infraestructura debe ser acorde a los elementos anteriores. Tanto instalaciones físicas o ambientes virtuales dependen del modelo educativo, del tipo de programa y de los participantes. Es frecuente que se intente iniciar con este elemento sin contar con los anteriores y cuando se reflexiona sobre modelo educativo es más difícil de adecuarlo una vez seleccionado.
El adecuado diseño de la comunicación de la universidad corporativa con la organización es otro de los elementos que ayudan al éxito y al logro de los objetivos que se plantearon. En algunas organizaciones se plantean que los programas que ofrece la universidad son requisitos para promoción o permanencia en la organización. En otras son programas optativos a lo que el personal accede cuando lo prefiere.
Espero que estas ideas te ayuden para el diseño o mejora de tu universidad corporativa.
El desarrollo o diseño en el orden correcto permite asegurar el éxito de la universidad.
Uno de los elementos más importantes para el diseño de una universidad corporativa es la identificación del objetivo. Tanto en términos de valor para la organización como para los participantes a los programas. La adecuada identificación del valor permite la supervivencia de las universidades corporativas. He encontrado universidades que se generaron con una buena intención pero al paso del tiempo no lograron mostrar valor para la organización y desaparecen. Por otra parte las universidades más exitosas y duraderas son capaces de evolucionar en su oferta de valor.
Públicos al que se invitará a participar en los programas de la universidad. Este tema es relevante ya que las características de las personas, tales como escolaridad, distribución geográfica y número de personas así como sus intereses determinan algunos elementos de la universidad. He tenido la oportunidad de observar empresas que plantean universidades corporativas virtuales en entornos en donde el personal prefiere los programas presenciales o no cuentan con las posibilidades de acceso adecuadas. De igual modo he visto como se plantean universidades presenciales en donde el tema del transporte de personal se convierte en el mayor costo de operación.
La selección del modelo educativo que se utilizará es otro de los elementos que agregan gran valor a la universidad corporativa. Es el elemento que permite acelerar los procesos de aprendizaje y generar resultados tangibles acordes al objetivo de la universidad. Con este elemento se define el rol del participante, de los facilitadores o instructores o la importancia de los materiales utilizados o las características fundamentales de los programas. El modelo definirá, en gran medida, la vida de la universidad.
Los programas que se impartan en la universidad son otro de los elementos que deben ser definidos de manera muy certera. Dependen del objetivo que busque de la universidad corporativa y caracterizan la vocación y el valor que aporta a la organización. Son uno de los sellos fundamentales en la organización. Pueden orientarse a procesos críticos, a la reducción de costos, o la formación de grupos concretos de personas.
La infraestructura debe ser acorde a los elementos anteriores. Tanto instalaciones físicas o ambientes virtuales dependen del modelo educativo, del tipo de programa y de los participantes. Es frecuente que se intente iniciar con este elemento sin contar con los anteriores y cuando se reflexiona sobre modelo educativo es más difícil de adecuarlo una vez seleccionado.
El adecuado diseño de la comunicación de la universidad corporativa con la organización es otro de los elementos que ayudan al éxito y al logro de los objetivos que se plantearon. En algunas organizaciones se plantean que los programas que ofrece la universidad son requisitos para promoción o permanencia en la organización. En otras son programas optativos a lo que el personal accede cuando lo prefiere.
Espero que estas ideas te ayuden para el diseño o mejora de tu universidad corporativa.
EL CÁNCER DE LAS ORGANIZACIONES. Rotación no deseada
EL CÁNCER DE LAS ORGANIZACIONES.
Rotación no deseada
Rotación no deseada
Es un buen negocio contar con un ambiente que permita al personal desarrollarse en nuestra empresa.
Sin embargo, cuando el personal se retira de la empresa de forma voluntaria, esto genera uno de los costos ocultos que más deterioran la rentabilidad de las empresas: la rotación voluntaria del personal, la cual consiste en el número de personas que deciden dejar de trabajar en nuestra organización.
En otras palabras, la rotación voluntaria es el índice que relaciona al número de personas que deciden dejar de prestar sus servicios en la empresa y renuncian, con respecto al total de personal que integraba la empresa al inicio de un periodo.
No cabe duda que es sano contar con personal nuevo que incorpore ideas diferentes… pero hasta cierto límite, ya que cuando el número de personal de reciente ingreso es muy elevado, se requiere, por parte de ellos, un tiempo y esfuerzo adicionales para aprender sobre la organización y el negocio.
He observado empresas en donde el costo de la rotación voluntaria llegaba a ser el equivalente al 20% a 30% de total de la nómina.
Cuando la rotación voluntaria es muy elevada incurrimos en costos o gastos directos de reclutamiento, selección, contratación y en el deterioro de la productividad del personal por falta de dominio o conocimiento de los procesos de la organización. De forma adicional, se incrementan las mermas, desperdicios y re-procesos.
En una ocasión, calculaba el costo total de la rotación voluntaria para una empresa -que ya estaba acostumbrada a vivir con una rotación alta, por decirlo de alguna manera-, y encontré que ese costo representaba el 30% de lo que pagaba en la nómina. La mayor parte del costo estaba integrado por ventas no logradas por falta de capacitación y dominio de procesos. Los esfuerzos para reducir la rotación voluntaria representaron un ahorro directo en los procesos de reclutamiento, selección, contratación e inducción adicionalmente al incremento en ventas, derivado del dominio de procesos y mejora de la productividad de cada persona.
Una empresa del sector agroindustrial que operaba con una rotación alta, al igual que el resto de sus competidores en el sector, identificó que un colaborador experimentado tenía una productividad diez veces mayor que un colaborador de nuevo ingreso. Por lo que decidió implantar un plan para reducir la rotación e incrementar la permanencia del personal y con ello el domino de los procesos productivos. El programa consistió en identificar los aspectos que valoraban los empleados y ofrecerlos como parte del paquete de compensación. Entre los elementos que incluyó la empresa como parte del paquete de compensación, fueron cursos de capacitación para familiares de los colaboradores en oficios como pastelería, plomería, electricidad, entre otros, lo que les permitía contar con ingresos adicionales a los del colaborador de la empresa.
Dicha organización, obtuvo mayor productividad que el resto de las empresas del sector y de la zona; adicionalmente logró un impacto social muy positivo en la comunidad en donde operaba, lo que le facilitó atraer talento.
La rotación elevada, con frecuencia, es resultado de varios factores, entre los que destacan los siguientes:
• El jefes. El liderazgo del jefe es fundamental para establecer un ambiente adecuado de trabajo. Y cuando este liderazgo es deficiente, las personas “renuncian al jefe” con mayor frecuencia: estudios recientes muestran que puede llegar hasta un 40% de los casos. Esta es una de las principales causas de renuncia de los colaboradores. Hacia el interior de una organización no es tan claro este fenómeno ya que ante un mal jefe, la persona busca otro trabajo pero disfraza sus razones ya que con frecuencia menciona que renuncia porque en otra empresa le ofrecen un mejor sueldo. La realidad es que la situación con su mal jefe en la empresa de origen le impulsó a buscar otras alternativas.
• El desarrollo del personal en la empresa. Para la mayor parte de las personas el trabajo es la principal fuente de ingresos, proporciona un rol en la sociedad y oportunidad para desarrollarse. Particularmente en los inicios de la actividad profesional, el aprendizaje es un factor muy valorado. Cuando en el lugar de trabajo no se presentan oportunidades de aprendizaje y posibilidades de crecer profesionalmente, entonces se buscan otras opciones laborales.
• La compensación. La remuneración o compensación es otro factor que influye en las personas que deciden dejar de trabajar en una empresa. Dependiendo de la edad y circunstancias personales puede ser un factor muy relevante. En general no es el factor que con mayor frecuencia impulse a las personas a buscar otro trabajo.
Para retener al personal, así como para generar un ambiente agradable y productivo, hay que investigar las causas reales por las que el personal deja la organización. Para ello es conveniente entrevistar a las personas que renuncian para identificar las verdaderas causas de su decisión.
La rotación genera costos y éstos pueden ser altos… Por ello es indispensable hacer las mediciones adecuadas en este rubro a fin de conocer cómo está la propia organización y así realizar los cambios necesarios a tiempo.
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